XX公司
管理队伍建设和人才培养情况
国以才立，政以才治，业以才兴。高素质的人才不仅是人类社会不断前进的核心动力和主要源泉，更是实现企业又好又快、全面协调可持续发展最重要的战略资源。因此，我公司2010年在建设与培养施工企业高素质人才做出不懈的努力。
一、响应管理公司号召，圆满完成人员专业技术资格申报
为适应市场竞争需要，培养更多富有开拓创新能力的人才，公司另行组织6人申报相关专业技术资格。据悉，已有4人通过评审，完成公示，等待资格证发放；另有1人通过初审，其他的评审也正在进行中。
总而言之，XX公司2010年取得专业技术资格人数为6人，占XX管理公司考核人数的300％，可以说，我公司今年在人员专业技术资格申报中交了满分的答卷。
二、完善用人机制，让想干事、会干事、干成事的人有为有位用好人才，发挥各类人才的最大作用，是人力资源管理的一项重要课题。我公司从搭建新的用人平台入手，为管理急需的各类人才脱颖而出、施展才华提供可能、创造机会。
为此，我公司在完善公司组织架构上，把新增安监部，6月份通过竞争上岗的形式，经过几轮面试选拔出安监部经理。我公司通过明确公司对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终公司能够将员
工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来，实现企业与员工个人的双赢。
三、优化用人环境，增强高素质人才的归宿感
施工企业要发展壮大除了有良好的运营机制、合理的收入分配制度外，还要努力营造良好的人才环境，增强打造核心竞争力的原动力。我公司在今年一月份时出台了《员工专业技术职称与技能申报工作实施办法》，除了“对取得专业技术资格证人员公司将给予经济奖励，主要在薪酬待遇上加以体现。”外，还提及“劳务派遣人员取得符合公司资质要求的职称或技能资格，待公司员工编制出现空缺，其劳动关系即可由劳务公司转至本公司”。
其目的一是要努力培植人才成长的新环境；二是要形成员工与企业“休戚与共”的文化环境；三是要增强高素质人才的归宿感。
四、加大人才培养，提升企业人才整体素质
随着企业由劳动密集型向技术密集型、管理密集型的转变，公司对高技能、高素质人才的需求更加显现。为此，我公司在提升企业人才整体素质方面一是建立培养机制，把培训看作是员工最大的福利；二是创新人才培训方式，做到贴近员工，走进班组，把生产一线和工作岗位作为培训教育的主课堂；三是以各类竞赛和比武活动为载体促进员工成长成才；四是勇于把人才放到重要岗位锻炼成才，要有识人的慧眼、用人的胆识，以新的思维、大的视野去看待人才。
五.建立新的引人机制，大力引进高素质人才
施工企业在树立“不求所有、但求所用”新的人才引进理念的前提下，在人员招聘时，我公司在人员学历及工作经验上作了层层把关，力求通过多渠道、广开门路引进施工企业高素质人才。
2010年12月19日
浅析医院会计人才培养和会计队伍建设问题
摘要：随着我国医改的不断推进，医院以患者为中心，不断优化服务流程，提升服务质量与水平，在降低运营成本的基础上，有效推动整体运行效率的提升和财务目标的达成。当前从我国医院的会计队伍还存在队伍重视度不够、文化素质偏低和培养机制不完善等问题。本文提出了未来医院会计人才队伍培养应从加强财务人员培训教育、注重“复合型”财务人才培养以及强化医院会计职业道德建设等方面进行不断完善。
关键词：医院会计人才培养会计队伍
一、研究背景
随着医疗改革的深入开展，医院的发展步伐加快，一定程度上加剧了相互之间的竞争。对于医院的经济管理来说，会计工作的有效开展对提升医院的市场竞争力、实现内部有序化运转以及实现医院的长期健康发展具有重要的推动作用。在医院会计工作的具体开展过程中，对高素质综合人才的需求相对较多，会计从业人员综合能力的高低直接影响着医院内部管理和工作效率。所以，在医院的运行过程中，必须不断强化会计队伍的建设，才能实现医院的健康、快速发展，进而适应不断发展的形势需求。
二、医院会计队伍现状分析
（一）会计人员知识水平不高
从目前我国会计人员的整体水平来看，综合水平相对较弱，高职称和高学历的会计人员占比较小，这种现象在医院也表现的较为突出。目前医院会计人员中，本科以上学历占到了9%左右，专科学历占到了一半以上，二高中以下学历占到了整体的近40%，这在一定程度上反映出医院的会计从业人员学历水平相对较低，人员的学历水平急需提升。医院会计从业人员知识结构单一，对会计的相关理论、管理会计、工程预算以及计算机技术等掌握程度较弱，因此很难适应当前信息化时代的医院会计管理工作要求，对复杂的医院会计胜任力不足。
（二）会计人员职业道德不同程度缺失
对于从事会计的相关人员来说，在工作过程中必须严格按照相关行为准则开展工作，进而保证会计工作保质保量的完成。从当前医院会计从业人员的职业道德来看，普遍存在道德不同程度缺失的现象，例如工作责任心较差、工作热情不强烈、会计左边法律右边意识淡薄、原则性不强等问题，更有甚者为了谋其个人或部分人的利益，违法乱纪，导致会计信息失真，给医院会计工作造成了不利影响。
（三）会计人员继续教育执行不力
随着我国医疗体制改革的不断深入，医院会计制度也得到不断完善和发展，会计业务工作变得更加复杂，这对医院会计从业人员的综合能力提出了更高的要求。继续教育能够在一定程度上弥补会计人员自身发展的不足，及时掌握最新的管理办法和理念，进而适应不断变化的时代需求。目前医院会计从业人员继续教育开展情况并没有达到预期的目标，培训形式相对单一，培训内容针对性相对较弱，师资队伍的不匹配，导致继续教育逐渐成为了一种形式。同时在对会计人员的培训过程中，医院的相关领导重视度不够，在一定程度上限制了工作的有效进行。
三、新医改下医院会计人才培养的重要性
（一）医院会计管理情况分析
当前我国医院的会计管理模式还够完善，系统性不足，一定程度上影响了医院运行的效率，这种问题在中小型医院中表现的尤为突出。由于目前医院中普遍存在资金不足、会计从业人员综合水平较弱等问题，导致医院的会计管理工作还存在很多需要完善的地方。对于有些医院来说，甚至存在会计核算不准确问题，这就给医院会计资料的准确性和信息的有效性带来了不利影响，一定程度上限制了医疗体系的完善和医院的有效、快速发展。
（二）新医改下医院会计人才培养的重要性
对于医院的会计人员来说，大部分是企业会计专业出身，所以对医疗会计的知识掌握存在着较大的差异，同时对医疗管理知识的了解较少。对于医院的会计从业人员来说，不仅要掌握完善的会计管理知识，同时还需要具备丰富的医疗知识，能够真正参与到医院的会计管理工作中去，充分发挥监督和决策作用。在互联网背景下，随着计算机技术的不断发展，互联网技术在医院管理中的作用越来越重要，这种变化对医院的会计从业人员提出了更高的要求。
四、医院会计队伍建设的改善措施
（一）加强原有会计人员的教育工作
对于医院的会计从业人员的培养来说，最重要的是关注对原有会计人员的教育工作。在现有医疗改革背景下，医院的管理机制和会计管理工作都发生了较大变化，更多的业务范畴转移到管理监督和决策上。再加上互联网技术的不断应用，医院会计管理工作对从业人员的技术能力和主动性都提出了更多的要求。因此为适应不断变化的外部环境，医院针对会计从业人员要定期组织相关知识的培训和交流，不断丰富会计从业人员的知识体系和专业水平，进而不断提升工作效率。
（二）加强“复合型”会计人才的培养
随着互联网技术的不断发展，计算机技术在医院中的应用越来越广泛，医院会计管理的网络化以及科学化显得尤为重要。对于医院的会计从业人员来说，不仅要掌握会计管理和卫生管理等专业知识，同时还需要具备较强的计算机应用技术。医院会计工作逐渐由原来的核算范畴向会计综合管理范畴转变，但受目前医院信息系统不完善影响，给医院的会计管理工作带来了影响，因此对于医院会计从业人员来说，“复合型”人才逐渐成为今后培养的重点。
（三）加强医院会计人员职业道德建设
对于会计职业道德建设来说，在一定程度上对医院的会计制度进行了有效的补充，同时也保证了医院会计核算的准确性和有效性。一方面要不断强化对会计从业人员职业道德教育的培育工作，不断培养他们诚信、敬业以及遵纪守法的素养；另一方面通过内控杜绝和减少在日常工作中的违法乱纪行为；第三要强化监督，医院相关部门要定期对会计从业人员的职业道德进行评估，并根据评估结果进行奖惩，在这过程中，要充分发挥医院内部职工与社会各界的力量，实现对医院会计人员的全面监督，为医院会计工作的有效开展提供支持。
参考文献：
[1]许江滨.浅议新医改环境下医院财务人员角色和职能的转变[J].当代会计.2014（08）：36-37
[2]刘靖.关于医院会计职业道德建设的浅思考[J].中国乡镇企业会计.2016（02）：170-171
[3]陈金娜.浅析医院会计工作现状以及改进措施[J].财经界（学术版）.2015（05）：209-210
[4]胡金凤.关于医院会计信息化存在的问题及解决措施的思考[J].中国外资.2014（01）：77-78
[5]卢冬雪.医院财务管理现状分析与对策研究[J].经营管理者.2016（19）：62-63
公司人才培养制度
第一章总则
第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，为企业可持续发展提供人力资本。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标
人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策。
第四条人才培养组织体系
企业建立“统分结合”的人才培养体系，集团×××作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；总经办作为人才培养的思想培训机构，负责对人才进行企业文化教育和企业忠诚度等思想方面的教育工作；人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。第五条适用范围
企业下属所有分公司、所有部门：
1、公司内职级晋升到经理级以上（含经理级）人员；
2、新招聘经理级以上（含经理级）人员；
3、经理级以上（含经理级）人才储备人员。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第六条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并能服众”。
（二）关键资质：“在每个岗位上，都有一些工作特别出色的人，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。
（三）综合素质和潜质
第七条甄选工具基本条件通过个人材料进行分析或借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。第八条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指企业当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，企业关键岗位的数量可按企业当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果本企业没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第三章培养的方式
第九条人才培养的方式
1、岗位轮换；
2、人才调配；
3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；第四章考核与评价
第十条考核对象与周期
以职能部和二级子公司为考核单位，考核周期为一年。
第十一条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。第十二条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第五章淘汰与晋升
第十三条淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第十四条晋升条件
参照集团相关制度执行。
第六章附则
第十五条本办法由人力资源部制订、解释和修订。第十六条本制度自下发之日起正式实施。
公司人才培养方案
1、总则?第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条：原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条：人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条：人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条：主要内容
本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄
选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
第六条：“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
第七条
：“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
第八条：“精鹰”计划
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选?第十条：目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十一条：甄选条件
进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第十二条：甄选工具
1、《战略人才推荐表》（见附件一）
2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二）3、《管理人员能力评价表》（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）
5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）第十三条：甄选程序
对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：
第十四条：复合型经营管理人才培养模式
对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第十五条：业务/管理型专才培养模式
对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线**叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育
+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
5、战略人才的培养方法
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十六条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。
第十七条：在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。
第十八条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员
对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第十九条
：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。
第二十条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。第二十一条：内部培训
凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十二条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十三条：内部导师
根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。
第二十四条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十五条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十六条：内部培训
凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第二十七条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
第二十八条：岗位轮换
1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6战略管理人才的淘汰与晋升?第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二十九条：内部培训师
为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十条：内部培训
凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。
第三十一条：外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6战略管理人才的淘汰与晋升
第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第三十三条：淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本制度第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司人才培养方案
第一条目的为认真贯彻公司人才培养的战略规划，加快人才培养和使用，建立和完善人才的培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养研发部战略后备人才队伍，建立研发部的人才梯队，满足公司和研发部的发展规划对人才的需求。
第二条原则
坚持公平、公正的原则推荐内部人才作为重点培养对象。
第三条人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“技术性培养和管理型培养同步进行”的人才培养政策，即公司既需要培养专家型的技术人才，也需要综合性的管理人才。
专家型的技术人才指在专业领域内掌握较高的技术水平的人才；综合性管理人才指在本部门工作领域具备全面的知识或经验，具有较高的管理水平或协调沟通的能力的人才。
第四条人才的甄选
根据日常工作表现、年终绩效评估及工作成果进行科学测评，选拔出具有管理或专业前置的后备人才，以树立公司用人或人才被重用的理念。
1、甄选条件：
A）必须是本科及以上的全日制学历；
B）至少一年以上本公司工作经验（特别突出的人员，可由部门负责人推荐）；
C）能够胜任当前岗位工作；
D）具有较强的进取精神，有一定的培养潜质。
2、根据日常工作表现、年终绩效评估及工作成果进行科学测评，由部门负责人推荐；
3、由人事部根据甄选条件筛选名单，然后由总经理批准入选人员名单。
第五条人才培养模式
为了保证人才培养的针对性、有效性，研发部对列入培养计划的各级人员采用不同的培养方式，注重培养实践能力强、综合素质高和具有创新能力的应用型人才。以“培养员工综合素质和创新能力”为目标，建立以能力培养为主线，分段式和多模块的培养方式。
1）研发部项目发展经过重大事项之后，要积极总结分享相应的项目经验或教训；
如座谈会或培训的方式进行经验分享和相互讨论。
2）日常项目会，多鼓励不同成员发言，表达自己的看法或想法，在项目会中多讨论、总结和学习。
3）按照研发部的培训计划，组织相应具有一定认识或经验的人员进行相关内容培训；
4）不定期组织相应的项目组的讨论会或座谈会，积极交流不同的想法或思路，相互借鉴和学习。
5）在强化基础能力的基础之上，对于培养人才应“先压担子、后帮带；先考察、后定职”，应适量分配类型较多的工作，促进其自我完善、丰富知识、积累工作经验和想法。
第六条职称晋升通道
进一步积极鼓励不同类型人才的积极进取精神，根据不同人才特点，设立不同类型的职称晋升通道，如技术型人才职称晋升通道和管理型人才晋升通道。
管理型人才晋升遵循公司的人才晋升职称相关指导文件要求；技术性人才在满足相应考核期内满足晋升要求之后，进行综合测评。
管理型人才职称
技术型人才职称
第七条技术性人才职称评定办法
1、评审流程
人事部通知研发部启动人才职称评定工作；
研发部负责人推荐具备资格的候选人，候选人提交申请材料；
人事部复核候选人资格；
由人事部提交技术型人才职称审批表报总经理审批。
2、评审内容
1）必须是本科及以上的全日制学历；
2）满足考核期工作要求；
3）能胜任当前工作职责和内容；
4）晋升项目主管必须入选过我公司人才培养名单；
5）工作中具有积极主动的进取精神和工作表现；
6）在考核期内，不得有为公司带来重大损失的表现或造成重大人身伤害事故；
7）根据考核期内综合工作表现，由部门负责人进行评定绩效表现，不得小于1.0；
8）考核期内的月度绩效结果，作为职称晋升评估的考核依据。
3、技术职称评定
技术职称评定工作可分为初定和晋升评定工作。
1）初定：在满足6个月考核期之后，应届本科生初定为一级研究员，应届研究生初定为二级研究员，社会招聘人员则需要根据其工作经验和能力进行相应的评定。
2）晋升评定
根据在我公司的考核期内工作表现进行相应的职称晋升评定工作。
4、职称奖励
成功完成职称晋升评定之后，薪资增加100元。
附件1：
2021年江苏宇田医药有限公司研发部人才培养申请表
研发部：人事部：总经理：
附件2：
江苏宇田医药有限公司研发部技术人才职称评定申请表
附件3：
研发部技术职称审批表
研发部人才管理具体计划:
研发部双通道晋升：技术性人才、管理型人才；
管理型人才：侍映晖、徐建青；技术性人才：孙岩、李珂、徐莎莎、杨钢；
侍映晖技术特点：优点：熟悉公司流程、协调能力好、责任心强、较高执行力、情商高；缺点：文件撰写能力、问题解决能力、创新能力、项目结点意识、未经历过项目溯源。
孙岩技术特点：优点：擅长项目溯源、中试放大、生产经验丰富（十一年工作经验）、有责任心、做事有拼劲；缺点：文件撰写能力、创新能力、缺少项目申报经验、理论知识薄弱
李珂技术特点：优点：理论知识强、做事认真、责任心强、有担当、敢打拼劲、注重思考；缺点：项目结点意识薄弱、无申报资料撰写经验、无注册申报经验。
徐建青技术特点：优点：责任心强，具有一定解决项目技术问题的能力，具有协调及培养团队的意识和潜力；缺点；主动推进项目进度的意识需再提高，完整的项目及资料经验需再积累。
徐莎莎技术特点：优点：理论知识基础较强，做事细心认真，具有带领新人的意识和能力；缺点；缺乏完整的项目及资料撰写经验。
杨刚技术特点：优点：做事积极主动，对部门间工作流程及工作桥接沟通能灵活处理；缺点；理论及项目经验需再积累提高。
项目负责人1年培养计划
项目负责人1年培养计划
项目负责人3年培养计划
项目负责人3年培养计划
主要参与者1年培养计划
主要参与者1年培养计划
主要参与者3年培养计划
主要参与者3年培养计划
